Il crowd management non comincia ai tornelli. Comincia molto prima, quando qualcuno decide dove mettere i tornelli.

Alle sette del mattino lo stadio è vuoto.

Le transenne sono già al loro posto, i varchi sono stati decisi, le corsie hanno una certa larghezza. I parcheggi degli autobus sono lì dove qualcuno, mesi prima, ha stabilito che dovessero essere; le fermate del trasporto pubblico sono quelle, le uscite non si possono spostare e le aree di attesa hanno già una dimensione.

Tra qualche ora arriveranno cinquantamila persone. Ed è allora che tutti parleranno di crowd management.

In realtà, buona parte del lavoro è già stata fatta. Bene o male.

È questo il paradosso: quando finalmente vediamo la folla, molte delle decisioni che determineranno il suo comportamento sono già diventate difficili, se non impossibili, da cambiare.

Non gestiamo persone. Gestiamo condizioni.

Quando si parla di folla, la prima immagine che viene in mente è quasi sempre quella degli steward: persone con una pettorina che indicano una direzione, presidiano un varco, regolano un flusso.

È la parte visibile del sistema. Non necessariamente quella più importante.

Una folla si muove dentro uno spazio che qualcuno ha progettato, seguendo informazioni che qualcuno ha deciso di darle, attraverso percorsi scelti in precedenza e verso destinazioni collocate in punti precisi.

Se diecimila persone arrivano contemporaneamente davanti a quattro tornelli, gli operatori sul posto possono certamente gestire la situazione bene o male. Ma prima di chiederci come stanno lavorando, forse dovremmo farci un’altra domanda: perché diecimila persone sono arrivate contemporaneamente davanti a quattro tornelli?

Il problema potrebbe non essere nato lì. Potrebbe essere nato mesi prima.

La capacità non è soltanto un numero

Nell’agosto 2026 è stata pubblicata la ISO 22353:2026, Security and resilience — Guidelines for crowd management.

L’aspetto interessante non è soltanto quello che prescrive, ma il modo in cui guarda al problema. Il crowd management viene considerato lungo l’intero ciclo dell’evento: caratteristiche e comportamento atteso del pubblico, capacità degli spazi, ingresso, circolazione interna, uscita, emergenza, coinvolgimento degli stakeholder e valutazione successiva.

Questa impostazione porta a una considerazione che sembra ovvia, ma non sempre lo è nella pratica: la capacità di un luogo non coincide con il numero massimo di persone che possiamo fisicamente metterci dentro.

Uno spazio può contenere 20.000 persone. Ma possiamo farne entrare 20.000? In quanto tempo, attraverso quanti accessi e con quali controlli? Una volta dentro, possono muoversi? Quanto tempo serve per farle uscire? E soprattutto: cosa succede se una parte del sistema smette improvvisamente di funzionare?

La capacità nominale è una fotografia. La capacità operativa è un film.

Ed è il film che interessa alla security.

Il collo di bottiglia si sposta

Immaginiamo un evento con otto varchi di accesso. Uno smette di funzionare e la reazione naturale è concentrare le risorse sugli altri sette.

Giusto. Ma poi?

Se aumentiamo il throughput ai controlli potremmo semplicemente spostare la congestione cento metri più avanti: ai tornelli, al controllo dei biglietti o all’ingresso delle tribune. Ogni volta che risolviamo un collo di bottiglia dovremmo quindi farci una domanda molto semplice:

dove sto trasferendo il problema?

Sembra banale. Nella pratica non lo è affatto.

Nei grandi eventi lavorano contemporaneamente organizzazioni diverse, ognuna responsabile di un segmento dello stesso percorso: trasporti, polizia, security privata, venue management, ticketing, stewarding, organizzatore, servizi di emergenza.

Ognuno può fare perfettamente il proprio lavoro e, senza volerlo, peggiorare il funzionamento dell’insieme. È uno dei rischi tipici dei sistemi complessi: ottimizzare le singole parti senza ottimizzare il sistema.

Il pubblico non conosce il nostro piano

C’è un errore molto facile da commettere durante la pianificazione. Guardiamo una planimetria, disegniamo delle frecce e definiamo l’ingresso A, l’ingresso B, il percorso pedonale, l’area di attesa e l’uscita.

Sulla carta funziona tutto.

C’è solo un piccolo problema: il pubblico non ha partecipato alla riunione.

Chi arriva a un evento segue quello che vede. Può seguire la folla, Google Maps, l’amico che «c’è già stato» o il primo cartello che riesce a capire. Può orientarsi grazie a una luce, a una barriera, a un operatore. Oppure, molto semplicemente, può seguire gli altri.

Per questo progettare un flusso non significa disegnare un percorso su una planimetria. Significa provare a capire quale percorso sembrerà naturale a una persona che arriva lì per la prima volta.

Sono due cose molto diverse.

Prima dell’ingresso esiste già una folla

Per molto tempo abbiamo ragionato sulla sicurezza degli eventi concentrandoci soprattutto sul perimetro: dentro e fuori, controllato e non controllato, accreditato e non accreditato.

Ma una grande manifestazione produce concentrazioni di persone molto prima del punto di controllo: nelle stazioni, alle fermate della metropolitana, nei parcheggi, sugli shuttle, lungo i percorsi pedonali, nelle code e nei punti di incontro.

Alla fine dell’evento accade esattamente il contrario: migliaia di persone lasciano contemporaneamente un ambiente organizzato e si riversano nello spazio urbano.

La responsabilità formale può cambiare attraversando una strada.

Il rischio no.

Il rischio non conosce il confine che abbiamo tracciato sulla planimetria. Ed è uno dei motivi per cui il crowd management dovrebbe essere pensato come un sistema, non come una funzione isolata.

Security e safety si incontrano nella folla

Una persona sospetta, un principio d’incendio, un falso allarme, un blackout, un oggetto abbandonato, un temporale improvviso o una voce che comincia a circolare sui social sono problemi completamente diversi.

Eppure possono produrre tutti la stessa conseguenza: migliaia di persone che cambiano comportamento nello stesso momento.

È lì che la distinzione organizzativa tra security e safety diventa molto meno netta. L’origine dell’evento può appartenere a una funzione; la conseguenza appartiene a tutti.

Per questo un piano di crowd management che funziona soltanto quando tutto procede come previsto non è un buon piano. Deve funzionare anche quando qualcosa rompe lo schema.

L’uscita è parte dell’evento

C’è poi una fase che continuiamo spesso a sottovalutare: l’egress.

Lo spettacolo finisce e nasce una pressione naturale verso l’uscita: tutti vogliono tornare a casa, più o meno nello stesso momento. Gli operatori sono stanchi, alcuni servizi cominciano a ridurre il personale, il trasporto pubblico riceve improvvisamente migliaia di passeggeri e le strade devono assorbire insieme pedoni, taxi, autobus, auto private e mezzi dell’organizzazione.

Ed è proprio allora che può comparire un altro problema: un treno cancellato, una stazione temporaneamente chiusa, una strada bloccata, un incidente.

La fine dello spettacolo, quindi, non coincide con la fine dell’evento.

Dal punto di vista della security, l’evento finisce quando il sistema ha assorbito la folla che abbiamo creato.

Progettare anche il fallimento

Qui, secondo me, arriviamo al punto centrale.

Un buon piano non dovrebbe descrivere soltanto come funzionerà l’evento. Dovrebbe dirci cosa faremo quando qualcosa non funzionerà.

Cosa succede se perdiamo un ingresso o una via di uscita? Se una stazione diventa indisponibile? Se il controllo accessi rallenta del trenta per cento? Se diecimila persone arrivano mezz’ora prima del previsto? Se dobbiamo interrompere temporaneamente l’ingresso?

Non è pessimismo. È progettazione.

Nei sistemi complessi l’imprevisto non è necessariamente un evento eccezionale.

È una condizione di progetto.

La sala operativa arriva dopo

Possiamo avere telecamere eccellenti, dashboard, heat map, contapersone, analisi dei flussi, intelligenza artificiale e una control room perfettamente organizzata. Sono tutti strumenti preziosi.

Ma c’è un limite che nessuna tecnologia può eliminare: quando la sala operativa vede una congestione, la congestione esiste già.

La tecnologia può permetterci di individuarla prima. Gli operatori possono impedirle di peggiorare. Possiamo modificare i flussi, aprire percorsi alternativi, intervenire sulle informazioni date al pubblico.

Ma nessuna sala operativa può allargare una strada. Nessun algoritmo può spostare un tornello. Nessuna telecamera può creare un’uscita che non abbiamo previsto.

Per questo una parte della migliore tecnologia di crowd management rimane invisibile.

È una decisione presa sei mesi prima.

La folla comincia quando il luogo è ancora vuoto

Forse dovremmo semplicemente cambiare prospettiva.

Quando entriamo in uno stadio vuoto, in una fan zone ancora chiusa o in una piazza nella quale il palco non è stato ancora montato, vediamo uno spazio.

Dovremmo provare a vedere le persone che lo attraverseranno: dove rallenteranno, dove si fermeranno, cosa guarderanno, dove cercheranno informazioni, dove nascerà una coda, dove due flussi finiranno per incrociarsi. E soprattutto dove andranno quando qualcosa non funzionerà.

Quello è crowd management.

Non controllare una folla, ma costruire le condizioni perché, per quanto possibile, non sia necessario controllarla.

Quando cinquantamila persone sono già davanti ai nostri cancelli possiamo ancora fare moltissimo. Ma le decisioni migliori le abbiamo prese quando davanti a quei cancelli non c’era ancora nessuno.

Ed è forse questa la parte più difficile del nostro mestiere:

vedere la folla prima che arrivi.

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Fonti essenziali

– ISO, ISO 22353:2026 — Security and resilience — Guidelines for crowd management, agosto 2026.
– ISO/TC 292, ISO/CD TR 22356 — Security and resilience — Case studies in how effective crowd management in events, documento in sviluppo.